Todas as empresas estão em constante transformação. Mercados, tecnologias, competidores e clientes são dinâmicos por natureza e se renovam constantemente, motivando o que Joseph Schumpeter chamava de “destruição criativa”.
Muito independe do controle individual de gestores, autoridades e demais partes interessadas. É a natureza econômica atuando implacavelmente. Os acionistas e dirigentes empresariais que reconhecem esse fato tendem a posicionar suas empresas na onda vencedora dos respectivos mercados de atuação.
Invariavelmente, aqueles que não tomam conhecimento ou se atrasam com a adaptação entram em crise, que nada mais é do que transformações que foram negligenciadas em sua origem. Infelizmente, a maioria das dificuldades é uma consequência da lentidão ou passividade dos agentes empresariais diante das mudanças.
Podemos enquadrar as crises em quatro fases distintas e relacionadas entre si. A primeira fase é a estratégica. Essa funciona como uma enfermidade quase assintomática, a exemplo da hipertensão ou do diabetes em estágios embrionários. Surgem novos modelos de negócio, inovações tecnológicas, novos competidores. Ou ainda mudanças lentas e irreversíveis no comportamento dos clientes sem que num primeiro momento a empresa saiba explicar ou atribuir relevância.
Comercio eletrônico, redes sociais, telecomunicações, crowdfunding, ensino à distância e o modelo cooperativo da Wikipedia são exemplos mais óbvios e recentes de modelos que já causaram grande ruptura ou destruição de negócios tradicionais. Mesmo assim, há vários anos, passaram quase despercebidos pela maioria dos agentes competitivos.
Quando não tratada, a crise estratégica evolui para a segunda fase: a crise de desempenho. Acende-se a luz amarela na cúpula da empresa. Clientes começam a reclamar progressivamente da qualidade ou da proposta de valor tradicional dos produtos ou serviços oferecidos.
Os resultados de vendas e participação de mercado deixam de alcançar as expectativas financeiras, a tensão decorrente aumenta a rotatividade de colaboradores e gestores de alto potencial, a rentabilidade diminui consideravelmente, porém sem causar ainda prejuízos irreversíveis ou endividamento acima da capacidade ideal. Em geral, trocam-se alguns líderes-chave, mas sem outras grandes mudanças de estratégia ou de conduta operacional do negócio.
Na sequência instala-se o terceiro estágio: a crise financeira. Essa aparece com uma rapidez surpreendente. Os prejuízos acumulados e o endividamento de curto prazo tornam-se desproporcionais, desestabilizam a estrutura financeira e afastamfornecedores de capital, como bancos ou investidores.
Porém, ainda não de forma irreparável. Tardiamente, a empresa passa a buscar de forma reativa a ajuda externa de bancos, consultores financeiros, auditores e advogados na tentativa de repactuar seus passivos. O foco da gestão é perigosamente deslocado de vendas, lucratividade, estratégia e processos para as finanças: é o modo de sobrevivência.
Isso tende a ser fatal e ocasionar a quarta e última fase: a crise de solvência, em que os passivos tornam-se significativamente superiores aos ativos. Nesse caso, a restruturação negociada, a recuperação judicial ou a falência são, infelizmente, opções bastante frequentes. É a fase em que poucos milagres acontecem e poucas empresas se recuperam de forma sustentável.
Aprenda a reconhecer os sinais antecedentes das transformações. Crie uma cultura de mudança e de versatilidade estratégica e operacional na companhia, em geral, e em seus gestores, em particular. Cerque-se frequentemente dos melhores especialistas para testarem e complementarem o pensamento da gestão e também para oferecerem novas perspectivas e ideias. Não permita que sua empresa seja refém do sucesso a ponto de minimizar solitariamente as grandes ondas de mudanças que sempre vêm. E sempre virão.
